Gerhard Nies – »Auf das Know-how kommt es an«

Gerhard Nies beim Unternehmergespräch im Lausitz Lab

Ger­hard Nies beim Unter­neh­mer­ge­spräch im Lau­sitz Lab

Das Pro­jekt „Erfah­run­gen und Poten­zia­le an einen Tisch – Unter­neh­mer­ge­sprä­che im Lau­sitz Lab“ brach­te 2017/2018 Lau­sit­zer Unter­neh­mer in Erzähl­sa­lons zusam­men. Einer der Erzäh­ler war Ger­hard Nies. Lesen Sie hier sei­ne Geschich­te.

Als ich Stahl­bau stu­dier­te - an der Inge­nieur­schu­le in Roß­wein -, kam ich 1971 für ein Prak­ti­kum ins Lauch­ham­mer­werk des DDR-Kom­bi­na­tes TAKRAF. TAKRAF begeis­ter­te mich sofort. Die Abkür­zung steht für „Tage­bau­ge­rä­te, Kra­ne und För­der­tech­nik”.

Dut­zen­de Betrie­be mit ins­ge­samt etwa 40 000 Beschäf­tig­ten gehör­ten zum Kom­bi­nat. Ich war beein­druckt, wie hier gear­bei­tet wur­de - auf Welt­ni­veau und in enger Ver­zah­nung mit den Hoch­schu­len in Dres­den, Frei­berg, Senf­ten­berg und Cott­bus. Obwohl es sich um rie­si­ge Maschi­nen han­del­te, Tau­sen­de Ton­nen schwe­re Bag­ger, wur­de akri­bisch genau gear­bei­tet. Ich war fas­zi­niert.

Als Kind hat­te ich mei­nem Vater in der Schmie­de in Blan­ken­see gehol­fen und wäh­rend der Ober­schul­zeit zugleich Werk­zeug­ma­cher gelernt. Nun lief ich durch die Werks­hal­len in Lauch­ham­mer und dach­te: Das ist es! Hier will ich arbei­ten! Ich tat es - knapp 40 Jah­re lang.

Für mei­nen ers­ten Aus­lands­ein­satz muss­te ich mich nicht bewer­ben. Der dama­li­ge tech­ni­sche Direk­tor, Dr. Rolf Mül­ler, warf mich ins kal­te Was­ser: Er schick­te mich 1975 zur Repa­ra­tur eines Schau­fel­rad­bag­gers in die Sowjet­uni­on, nach Kasach­stan. Da war ich erst vier Jah­re in der Fir­ma. Zwei Jah­re zuvor hat­te ich außer­dem ein Fern­stu­di­um zum Diplom­in­ge­nieur „Kon­struk­ti­ver Inge­nieur­bau” an der TU Dres­den begon­nen. „In Kasach­stan kannst du dei­ne Spo­ren ver­die­nen!”, sag­te Dr. Mül­ler.

Mit einer vier­mo­to­ri­gen Ilju­schin Il-18 flog ich nach Mos­kau. Dort such­te ich die Büros der sowje­ti­schen Außen­han­dels­or­ga­ni­sa­ti­on Metall­urg­im­port auf, um mei­ne Wei­ter­rei­se geneh­mi­gen zu las­sen. Ich sprach in der DDR-Han­dels­ver­tre­tung und bei der staat­li­chen Rei­se­agen­tur Intu­rist vor, bis ich end­lich ein Flug­ti­cket nach Paw­lo­dar in den Hän­den hielt. Paw­lo­dar lag im Sperr­ge­biet, bei Intu­rist war ich des­halb ein sel­te­ner, doch bes­tens betreu­ter Fall. Ein Dol­met­scher hol­te mich vom Flug­platz ab, dann fuh­ren wir mit dem Jeep meh­re­re Stun­den durch die eis­kal­te Step­pe bis Eki­bas­tus, dem Stand­ort der Boga­tyr Mine. Völ­lig über­mü­det kam ich an. Mein Zeit­ge­fühl war irgend­wo auf der Stre­cke geblie­ben.

Am nächs­ten Tag, eini­ger­ma­ßen aus­ge­schla­fen, hat­te ich einen Ter­min beim Tech­ni­schen Lei­ter des Tage­baus. Genos­se Kole­s­ni­kow hielt sei­ne Skep­sis nicht zurück: „Wen hat uns Dr. Mül­ler denn da geschickt? So einen jun­gen Men­schen? Na, dann mal in die Gru­be, Genos­se!”
Boga­tyr war der größ­te Stein­koh­le­ta­ge­bau der Welt, die Koh­le­flö­ze 200 Meter dick. Es dau­er­te drei Stun­den, bis wir die rie­si­ge Mine erreich­ten. Die rund 2000 Ton­nen schwe­ren und 150 Meter lan­gen Bag­ger des Lauch­ham­mer­werks sahen wie Spiel­zeu­ge aus. Eine bei­na­he unheim­li­che Sze­ne­rie.

Der Bag­ger­fah­rer beglei­te­te mich zu unse­rem still­ge­setz­ten Gerät, damit ich den Scha­den beur­tei­len konn­te. Eine schwie­ri­ge Klet­ter­par­tie. Ich nahm Maß und mach­te Noti­zen. An der Stahl­kon­struk­ti­on des Rad­aus­le­ger­kop­fes befand sich ein gefähr­li­cher Riss. Der Fah­rer sag­te: „Jun­ge, dann rech­ne mal aus, wie das geschweißt wer­den kann. Ich habe die bes­ten Schwei­ßer infor­miert. Wir brau­chen den Bag­ger drin­gend, um die Koh­le für unse­re Kraft­wer­ke zu för­dern. Bald kommt der Win­ter!” Direk­tor Kole­s­ni­kow erkun­dig­te sich nach dem Befund.

„Das ist ernst”, berich­te­te ich. „Aber wir wer­den sicher­lich eine Lösung fin­den. Zuerst benö­ti­ge ich eine Tele­fon­ver­bin­dung nach Lauch­ham­mer.”
„Machen wir am Nach­mit­tag. Ver­ges­sen Sie nicht die fünf Stun­den Zeit­ver­schie­bung!”
Die Ver­bin­dung war so schlecht, dass ich in den Hörer brül­len muss­te. Nach zwei Tagen hat­te ich die sta­ti­sche Über­schlags­rech­nung erstellt, die Skiz­zen für die Ent­las­tung, die Repa­ra­tur und die Anlei­tun­gen für die Tem­pe­ra­tur­füh­rung beim Vor­wärm­pro­zess - unge­fähr 15 DIN-A4-Sei­ten, die der Dol­met­scher rasch ins Rus­si­sche über­setz­te.

Ich trug mei­ne Plä­ne in der Direk­ti­on vor. Kole­s­ni­kow lob­te: „Gute Arbeit. Einen Bag­ger die­ser Grö­ße haben wir noch nie repa­riert. Bis zum Beginn der Repa­ra­tur bleibst du bit­te hier, dann kannst du zurück nach Lauch­ham­mer.”
Es folg­ten sie­ben Tage mit täg­li­chen Detail-Abstim­mun­gen, Pro­to­kol­len, mit gutem Essen und Wod­ka. Dann trat ich die Heim­rei­se an, mit einem erneu­ten Zwi­schen­stopp in Mos­kau.
Der Erfolg im fer­nen Kasach­stan war ein Schlüs­sel­er­leb­nis und ein Mei­len­stein für mei­ne Kar­rie­re bei TAKRAF. Ihm folg­ten vie­le Aus­lands­rei­sen, vor allem in den „Sozia­lis­ti­schen Wirt­schafts­raum”, die Sowjet­uni­on und nach Mit­tel­ost­eu­ro­pa.

Mit­te der Acht­zi­ger­jah­re fuhr ich zum ers­ten Mal ins „Nicht­so­zia­lis­ti­sche Wirt­schafts­ge­biet” (NSW). In Spa­ni­en gewann ich einen ers­ten Ein­druck von den Mecha­nis­men der frei­en Wirt­schaft, einen Vor­ge­schmack auf das, was uns nach der Wen­de erwar­ten soll­te.
TAKRAF Leip­zig bau­te zwei neu­ent­wi­ckel­te Schau­fel­rad­bag­ger für den Braun­koh­le-Tage­bau Puen­tes in Nord­spa­ni­en. Es war ein Kom­pen­sa­ti­ons­ge­schäft im Tausch gegen Schiffs­re­pa­ra­tu­ren. Der Kun­de ENDESA in Madrid ver­lang­te eine soge­nann­te „Kurz-Sta­tik”, eine sta­tisch-dyna­mi­sche Berech­nung des Stahl­trag­werks. Dr. Mül­ler wähl­te mich aus, sie am Fir­men­sitz vor­zu­tra­gen: „Du kennst die Sta­tik, kannst kon­stru­ie­ren, also bist du der Rich­ti­ge.”
„Ich besit­ze kei­nen Pass fürs NSW.”
„Dafür sor­ge ich schon.”

Mei­ne Frau war skep­tisch, ob sie mich tat­säch­lich rei­sen lie­ßen, doch nach drei Wochen und eini­gen Gesprä­chen hielt ich den rich­ti­gen Pass in den Hän­den. Die Dienst­rei­se konn­te star­ten. Vor Ort über­zeug­ten wir ENDESA von der soli­den Berech­nung der Bag­ger.
Gro­ße Bau­grup­pen für den Bag­ger wur­den in Koope­ra­ti­on mit der Schiffs­werft ASTANO im Hafen von Fer­rol her­ge­stellt. Erstaun­li­cher­wei­se waren die schö­nen Pro­duk­ti­ons­an­la­gen nicht aus­ge­las­tet, zum Teil stan­den sie leer. Die Hal­len­de­cke war undicht, es reg­ne­te hin­ein. Neue, hoch­mo­der­ne Maschi­nen ros­te­ten unge­nutzt vor sich hin! Konn­te ASTANO sich die­se Ver­schwen­dung leis­ten?
Nach mei­ner Rück­kehr frag­te ich Dr. Mül­ler: „Wie kann es sein, dass sie für die­se Maschi­nen kei­ne Ver­wen­dung haben? Gibt es dort nichts zu tun?” Mein Vor­ge­setz­ter konn­te mir kei­ne Ant­wort geben. „Beim nächs­ten Mal kannst du ja nach­fra­gen.”

Das Pro­jekt dau­er­te drei Jah­re, und schon bald hat­te ich Gele­gen­heit, mei­ne Neu­gier zu stil­len. Was ich erfuhr, war für einen Ost-Inge­nieur wie mich nur schwer zu ver­ste­hen: ASTANO hat­te in neue Anla­gen inves­tiert, um Off­shore-Ölbohr­platt­for­men zu bau­en. Doch die Wett­be­wer­ber waren schnel­ler gewe­sen. Beim Ein­wei­hungs­fest für unse­re Bag­ger berich­te­te mir der Ver­ant­wort­li­che von der bit­te­ren Bilanz sei­ner Fir­ma: In Korea sei­en sie schon wei­ter, in Polen, bei Gdansk, wer­de bereits gebaut. Alles ohne ASTANO. „Das wird nichts mehr!”

Die unge­nutz­ten Maschi­nen und lee­ren Hal­len waren eine Fol­ge von Fehl­ein­schät­zun­gen des Mark­tes. Inge­nieu­re und Fach­kräf­te wur­den arbeits­los. Im Öl-Platt­form-Deba­kel lag auch der eigent­li­che Grund, wes­halb TAKRAF vor Ort fer­ti­gen soll­te: Der staat­li­che Ener­gie­ver­sor­ger ENDESA hat­te sich dafür ein­ge­setzt. So wur­den die vor­han­de­nen Werk­stät­ten wenigs­tens zum Teil aus­ge­las­tet.

Dürf­te ich die­se Maschi­nen ein­la­den und nach Lauch­ham­mer brin­gen, so dach­te ich, hät­te ich für sie eine gute Ver­wen­dung. Schweiß­tech­nik, Bohr­tech­nik: Sol­che „Pro­duk­ti­ons­mit­tel” bil­de­ten das Rück­grat einer funk­tio­nie­ren­den Wirt­schaft! So hat­te ich es im Osten gelernt.
Die Erfah­rung bei ASTANO war für mich wie eine Schu­lung über den Kapi­ta­lis­mus. Ich erfuhr, wel­che Fol­gen der Wett­be­werb mit sich brach­te, wie stark es dar­auf ankam, sich nicht zu ver­kal­ku­lie­ren und das Markt­ge­sche­hen genau im Auge zu behal­ten. Für den Erfolg einer Fir­ma ist nicht ent­schei­dend, wel­che „Pro­duk­ti­ons­mit­tel” zur Ver­fü­gung ste­hen, son­dern über wel­ches Know-how sie ver­fügt. Auf das Wis­sen und Kön­nen kommt es an!

Dann kam die Wen­de. Die Treu­hand­an­stalt über­nahm das Ruder. Ich arbei­te­te inzwi­schen als Abtei­lungs­lei­ter für Stahl­bau und Sta­tik im Bag­ger-, För­der­brü­cken- und Gerä­te­bau Lauch­ham­mer (BFG), einem von 26 Ein­zel­be­trie­ben der TAKRAF, mit cir­ca 3250 Mit­ar­bei­tern. In den Wen­de­wir­ren wur­de ich Ende 1989 als Chef­kon­struk­teur ein­ge­setzt und Mit­te 1990 zum Tech­ni­schen Vor­stand der for­mal pri­va­ti­sier­ten Lauch­ham­mer­werk AG beru­fen.
Die Treu­hand­an­stalt schick­te Bera­ter­fir­men, die ermit­teln soll­ten, ob wir etwas wert waren. Am Ran­de von Ange­bots-Ver­hand­lun­gen im Aus­land erfuhr ich, dass sich eine deut­sche Bera­tungs­fir­ma über die Pro­duk­te, Kom­pe­ten­zen und die Repu­ta­ti­on des Lauch­ham­mer­werks infor­mier­te. Bei der Treu­hand­an­stalt tum­mel­te sich ver­mut­lich die gesam­te alt­bun­des­deut­sche Bera­ter­lob­by. Es galt, ein gro­ßes Feld abzu­gra­sen.

Von Mit­te 1990 bis 1994, als das TAKRAF-Lauch­ham­mer­werk von MAN über­nom­men wur­de, lern­te ich zahl­rei­che die­ser wort­ge­wand­ten und gut struk­tu­rier­ten Män­ner der unter­schied­lichs­ten Spe­zi­al­ge­bie­te ken­nen. Mit ihren Ergeb­nis-Prä­sen­ta­tio­nen hiel­ten sie den Spie­gel vor die Gesich­ter der ehe­ma­li­gen DDR-Betrie­be. Das war nötig, denn wir muss­ten einen kom­plet­ten Sys­tem­wech­sel bewäl­ti­gen. Das Tem­po, das dabei ange­schla­gen wur­de, über­for­der­te jedoch die meis­ten Betrie­be. Und es über­for­der­te die Men­schen.

Mit sechs unter­schied­li­chen Bera­ter­fir­men hat­te ich zu tun. Nach jedem gut­do­tier­ten Bera­tungs-Pro­zess stan­den Per­so­nal­re­du­zie­run­gen auf der Tages­ord­nung. 1992 wur­den die bis dahin übrig­ge­blie­be­nen Betriebs­tei­le zur TAKRAF Lauch­ham­mer Leip­zig GmbH umfir­miert. Gemein­sam mit Klaus Fort­kord und Joa­chim Reul, zwei west­deut­schen Mana­gern, berief man mich in die neue Drei­er-Geschäfts­füh­rung des Unter­neh­mens. Wir muss­ten ber­ge­wei­se Ent­las­sun­gen unter­schrei­ben. Als ein­zig alt­ge­dien­tem „Lauch­ham­mer­a­ner” in der Geschäfts­füh­rung brach­ten mich die­se Jah­re an die Gren­zen des men­tal Erträg­li­chen.

Unser Ziel bestand dar­in, die rest­li­chen Betrie­be und das Know-how der Tage­bau- und För­der­tech­nik zusam­men­zu­hal­ten. Dazu muss­ten wir die Ver­ant­wort­li­chen der Treu­hand mit einem pro­fi­ta­blen Geschäfts­kon­zept über­zeu­gen.
„Herr Reul”, sag­te ich zu mei­nem Co-Geschäfts­füh­rer, „wenn wir kei­ne rich­ti­gen Inves­ti­tio­nen bekom­men, wird die TAKRAF unter­ge­hen.”

Schließ­lich erhielt auch ich die Gele­gen­heit, mei­ne Vor­stel­lun­gen in einer Sit­zung der Treu­hand­an­stalt in Ber­lin vor­zu­tra­gen. Ich wur­de gebe­ten, mög­li­che Zukunfts­struk­tu­ren für das TAKRAF-Kern­ge­schäft „Tage­bau- und För­der­an­la­gen” aus tech­ni­scher Sicht dar­zu­le­gen. Im Bespre­chungs­raum stand eine gro­ße Flip­chart-Tafel. Der Sit­zungs­lei­ter for­der­te mich auf: „Skiz­zie­ren Sie doch, wie Sie sich das den­ken.”

Also zeich­ne­te ich Sym­bo­le, Stri­che und Sche­ma­ta für die Gewin­nungs­tech­nik, die Trans­port­tech­nik, den Abraum und die Roh­stof­fe. Ich hob unser Know-How her­vor, unse­re Paten­te. Die betriebs­wirt­schaft­li­chen Zah­len hat­te ich im Kopf. Ohne­hin war mir das gesam­te Kon­zept sehr prä­sent. Es ging nicht allein auf mei­ne Erfah­run­gen und Über­le­gun­gen zurück, son­dern war ein Ergeb­nis unend­lich vie­ler Dis­kus­sio­nen in der Fir­ma.
Die­se führ­te ich mit einem Team von fünf Leu­ten, mit Wal­ter Rös­sel, Horst Jurisch, Horst Schacht­schnei­der, Mat­thi­as Gnil­ke und Hans Schmidt. Wir hat­ten die vie­len ver­schie­de­nen Pro­zes­se und Trends gegen­ein­an­der abge­wo­gen und kamen zu kla­ren Vor­stel­lun­gen über unse­re Schwer­punk­te. Die­se ver­such­te ich, in mei­ner Flip­chart-Skiz­ze zusam­men­zu­fas­sen.

„Sei vor­sich­tig mit dei­ner Male­rei”, gab mir Joa­chim Reul mit. „Das wird alles kopiert und zu den Bera­tungs­do­ku­men­ten gelegt.”
Doch ich war mir mei­ner Sache sicher. Zuletzt wies ich auf die Not­wen­dig­keit von Inves­ti­tio­nen hin und reg­te an, dass die Bera­ter nicht nur unser Werk, son­dern auch unse­re Kun­den im Aus­land besuch­ten. Statt sich nur unse­re zum Teil maro­den Anla­gen in Lauch­ham­mer anzu­se­hen, könn­ten sie sich bei den Kun­den einen Ein­druck von unse­rer Leis­tungs­fä­hig­keit ver­schaf­fen.

In der anschlie­ßen­den Dis­kus­si­on spür­te ich, dass ich die Situa­ti­on unse­res Unter­neh­mens trans­pa­rent und belast­bar ver­mit­telt hat­te. Mein Vor­schlag, sich bei unse­ren Auf­trags­fir­men zu erkun­di­gen, wur­de umge­setzt.
Eini­ge Zeit spä­ter gab mir Joa­chim Reul eine Pro­to­koll-Kopie, wel­che die Bera­ter von ihrer „For­schungs­rei­se” ange­fer­tigt hat­ten. Er kom­men­tier­te sie mit dem sar­kas­ti­schen Spruch: „Bit­te vor dem Lesen zer­rei­ßen!”

Doch es beinhal­te­te gute Nach­rich­ten! Unse­re Berg­bau-Kun­den hat­ten zu uns gehal­ten und die Bera­ter der Treu­hand­an­stalt auf die stra­te­gi­sche Bedeu­tung der TAKRAF hin­ge­wie­sen. Unse­re Pro­duk­te hat­ten die Ener­gie­wirt­schaft im Osten maß­geb­lich geprägt und gestützt, unse­re Inge­nieu­re und Fach­ar­bei­ter wur­den geschätzt. Das zahl­te sich aus. In Lauch­ham­mer war die Beleg­schaft inzwi­schen auf unter 900 Mit­ar­bei­ter geschrumpft. Doch das Pro­to­koll stimm­te mich opti­mis­tisch: „Wenn die Inves­ti­tio­nen umge­setzt wer­den, von denen ich in Ber­lin gespro­chen habe, kön­nen wir zwei Stand­or­te hal­ten.”

Die Ret­tung kam durch einen „Glücks­fall”. Die Fir­ma MAN För­der­tech­nik Nürn­berg hat­te einen Auf­trag der Rhein­braun AG für einen Groß­schau­fel­rad­bag­ger ange­nom­men. Ein 14-Tau­send-Ton­nen-Groß­bag­ger soll­te gebaut wer­den, bei­na­he hun­dert Meter hoch, 225 Meter lang, der pro Tag 240 000 Kubik­me­ter Abraum beweg­te. Doch auch im west­deut­schen MAN-Kon­zern hat­te es Werks­schlie­ßun­gen und Umstruk­tu­rie­run­gen gege­ben. Für ein der­ar­tig anspruchs­vol­les Mam­mut­pro­jekt war er nicht mehr aus­ge­rüs­tet. Sei­ne Abwick­lungs­ka­pa­zi­tä­ten reich­ten nicht, obwohl die Kon­struk­ti­ons­do­ku­men­ta­ti­on zum Teil über Rhein­braun bereit­ge­stellt wur­de. So kam 1992 unser Lauch­ham­mer­werk ins Spiel. Mein Kol­le­ge Fort­kord sag­te zu mir: „Jetzt kommt Ihre gro­ße Stun­de!”

Wir soll­ten kei­nen völ­lig neu­en Bag­ger kon­stru­ie­ren, son­dern die Plä­ne nach den tech­ni­schen Wei­ter­ent­wick­lun­gen und den spe­zi­fi­schen Anfor­de­run­gen des Pro­jekts anpas­sen. Haupt­säch­lich ging es um die Steue­rungs- und Regel­tech­nik, um Hydrau­lik und die Umkon­struk­ti­on expo­nier­ter Trag­werks­tei­le. Mein Job also.

Wir gaben Ange­bo­te ab, führ­ten Preis­ver­hand­lun­gen und kamen zum Ver­trags­ab­schluss. Ret­tung in letz­ter Sekun­de! Ohne die­sen Auf­trag und den Schul­ter­schluss mit MAN wäre das zar­te Gebil­de der TAKRAF Lauch­ham­mer Leip­zig GmbH wohl zer­schla­gen wor­den - wie so vie­le DDR-Betrie­be, dar­un­ter ein gro­ßer Teil des ehe­ma­li­gen TAKRAF Kom­bi­nats.

Durch die Zusam­men­ar­beit näher­ten wir uns an. So kam es im Juli 1994 schließ­lich zu einer „fried­li­chen Über­nah­me” der „klei­nen” TAKRAF durch MAN. Zuvor war gro­ßer Bahn­hof in Lauch­ham­mer. Eini­ge Vor­stän­de der MAN-Teil­kon­zer­ne kamen zu Besuch, erfolg­rei­che Mana­ger, die gewohnt waren, mit rie­si­gen Umsät­zen zu rech­nen. Am Ran­de einer Ver­an­stal­tung sprach ich mit dem Chef des Rhein­braun Depart­ment for Mining Equip­ment. Er erkun­dig­te sich nach Stun­den­sät­zen in den ver­schie­de­nen Gewer­ken des Lauch­ham­mer­wer­kes.
„Dann waren die Pro­duk­ti­ons­kos­ten bei euch ja recht nied­rig”, mein­te er.

„Eigent­lich hal­ten unse­re Tage­bau­ge­rä­te viel zu lang. 40 Jah­re und mehr. Da kann ein deut­scher Lie­fe­rant bei deut­schen Vor­schrif­ten ja in Deutsch­land nichts wer­den”, erwi­der­te ich lako­nisch.
Durch die neu­en Per­spek­ti­ven, die sich mit MAN erga­ben, konn­ten wir in Lauch­ham­mer eine kom­plett neue Fabrik und Büro­ge­bäu­de bau­en. Der Ost-Beauf­trag­te der Bun­des­re­gie­rung unter Hel­mut Kohl, Johan­nes Lude­wig, infor­mier­te sich über den Stand der Din­ge. Ich sprach mit ihm über das Vor­ha­ben „Neue Fabrik Lauch­ham­mer”, des­sen Bud­get 60 Mil­lio­nen betrug. Lude­wig inspi­zier­te den vor­ge­se­he­nen Stand­ort: die Bau­grund­be­schaf­fen­heit, den Fun­da­ment­bau für die 18 000 Qua­drat­me­ter Hal­len­flä­che, Maschi­nen-Aus­rüs­tun­gen, Krä­ne.

„Wie vie­le neue Arbeits­plät­ze wer­den ent­ste­hen?”, frag­te er mich. Ich erklär­te ihm unser inter­na­tio­na­les Enga­ge­ment, Ein­satz­fäl­le und Ein­satz­or­te. Lude­wig war zufrie­den. Das Bud­get wur­de ein­ge­hal­ten und 1994 bezo­gen wir die Hal­le.
Im Juli 1995 über­gab die MAN TAKRAF GmbH den moder­nen Groß­bag­ger ver­trags­ge­mäß an RWE/Rheinbraun. Laut Guin­ness-Buch der Rekor­de han­delt es sich um die größ­te fahr­ba­re Arbeits­ma­schi­ne der Welt!

In der Fir­ma MAN TAKRAF GmbH wur­de ich neben C. Fort­kord und Dr. Kretz­sch­mar einer der drei Geschäfts­füh­rer. Wir fir­mier­ten zwölf Jah­re unter die­sem Namen. Wie eh und je setz­ten wir auf For­schung und Ent­wick­lung, um tech­nisch auf Welt­ni­veau zu blei­ben. Die Ver­trä­ge mit den Hoch­schu­len, die seit DDR-Zei­ten bestan­den, lie­fen wei­ter. Inter­na­tio­na­le Hoch­schul­part­ner kamen hin­zu. Ein fes­ter Pro­zent­an­teil des Umsat­zes wur­de in die Neu- und Wei­ter­ent­wick­lung unse­rer Maschi­nen inves­tiert, respek­ta­ble Sum­men, die wir all­jähr­lich unse­rem Gesell­schaf­ter gegen­über ver­tei­di­gen muss­ten. Jedem von uns war klar, dass wir mit unse­ren Bag­gern allein nicht die Zukunft des Unter­neh­mens gestal­ten konn­ten.

Das Fest­hal­ten an For­schung und Ent­wick­lung zahl­te sich aus. Heu­te lie­fern wir unter ande­rem leis­tungs­fä­hi­ge Bre­cher­tech­nik und Band­an­la­gen zur Zer­klei­ne­rung und zum Trans­port sehr har­ter Mine­ra­li­en. Wir arbei­ten neben der Koh­le längst an Aus­rüs­tun­gen für ande­re Roh­stof­fe. So lie­fer­ten wir rie­si­ge Bre­cher­an­la­gen für Kup­fer­er­ze und har­ten Abraum nach Chi­le, Mexi­ko, Aus­tra­li­en und Kasach­stan. Auch gro­ße Ölkon­zer­ne gehö­ren zu unse­ren Kun­den, die zum Bei­spiel im kana­di­schen Alber­ta Ölsan­de im Tage­bau aus­beu­ten.
Unser dama­li­ger Auf­sichts­rats­vor­sit­zen­der kam von der MAN-Tech­no­lo­gie. Er leg­te uns nahe, moder­ne Sen­so­rik und Auto­ma­ti­sie­rungs­tech­nik ein­zu­set­zen. Dafür bau­ten wir in Lauch­ham­mer ein klei­nes Test­la­bor auf.

Unse­re wich­tigs­te Zukunfts­stra­te­gie - neben der Ent­wick­lung kom­ple­xer Gerä­te­sys­te­me - bestand in der kon­se­quen­ten Inter­na­tio­na­li­sie­rung. R. Kahr­ger, ein aner­kann­ter Inge­nieur mit welt­wei­ter Markt­kennt­nis und tech­ni­schem Gespür für Berg­bau­ma­schi­nen über­nahm 2000 - nach der Pen­sio­nie­rung von C. Fort­kord - den Vor­sitz der Geschäfts­füh­rung. Jen­seits unse­rer ange­stamm­ten ost­eu­ro­päi­schen Abneh­mer­län­der und klei­ner Ver­triebs­bü­ros grün­de­te TAKRAF Toch­ter­ge­sell­schaf­ten auf allen Erd­tei­len. In Süd­ame­ri­ka, den USA, Aus­tra­li­en, Indi­en und Chi­na. Im rie­si­gen Chi­na besitzt die TAKRAF heu­te sogar zwei Toch­ter­fir­men. Das war not­wen­dig, weil unse­re Kun­den unger­ne eine inter­na­tio­na­le Vor­wahl wäh­len. Sie brau­chen einen direk­ten Ansprech­part­ner vor Ort, der etwas von der Sache ver­steht.

Vie­le unse­rer aus­län­di­schen Mit­ar­bei­ter luden wir nach Leip­zig und Lauch­ham­mer ein, um ihnen unse­re Fir­men­phi­lo­so­phie zu ver­mit­teln und per­sön­li­che Kon­tak­te auf­zu­bau­en. Meist schaff­ten wir es, die kul­tu­rel­len Unter­schie­de und Beson­der­hei­ten zu ver­ste­hen. Natür­lich blie­ben auch Pro­ble­me nicht aus. Die Men­ta­li­tät, die Ide­en, die Offen­heit der Nord- und Süd­ame­ri­ka­ner sowie der Aus­tra­li­er taten unse­ren TAKRAF-Mit­ar­bei­tern gut.

Schwie­ri­ger war es Anfang der Neun­zi­ger­jah­re mit chi­ne­si­schen Fach­kräf­ten, die in Lauch­ham­mer und Leip­zig Zeich­nun­gen auf chi­ne­si­sche Stan­dards umar­bei­te­ten. Sie waren für einen Auf­trag für einen Tage­bau in der Inne­ren Mon­go­lei bestimmt. Dabei ver­such­te ein chi­ne­si­scher Kol­le­ge, an wich­ti­ge betriebs­in­ter­ne Doku­men­ta­tio­nen her­an­zu­kom­men. Als wir das anhand der Kopie­rer­pro­to­kol­le bemerk­ten, schick­ten wir ihn sofort in sei­ne Hei­mat zurück.

Trotz sol­cher Ecken und Kan­ten stei­ger­ten wir unser Aus­lands­ge­schäft kon­ti­nu­ier­lich. In Deutsch­land erwirt­schaf­te­ten wir nur einen gerin­gen Teil unse­res Umsat­zes. Wir fer­tig­ten hier die Key com­pon­ents, die ent­schei­den­den Bau­tei­le, alles ande­re lie­ßen wir aus Kos­ten­grün­den in den Auf­trags­län­dern oder in Dritt­län­dern her­stel­len - natür­lich nach unse­ren Qua­li­täts­stan­dards. Zudem bie­ten wir bis heu­te in Deutsch­land Ser­vice­leis­tun­gen für älte­re Maschi­nen an. So erziel­ten wir als „klei­ne” TAKRAF aus­kömm­li­che Erträ­ge.

MAN ver­äu­ßer­te uns 2006 an einen Finanz­in­ves­tor. Wir erleb­ten zwei wei­te­re unsi­che­re Jah­re der „Kos­ten­op­ti­mie­rung”. Wie­der spür­ten wir den kal­ten Wind des Mark­tes. Unse­re Pro­jek­te haben ein Volu­men von 2,5 bis 50 Mil­lio­nen Euro. Dafür ist eine soli­de eige­ne Kapi­tal­de­cke abso­lut not­wen­dig. Weil wir in der Anfangs­pha­se nach 1990 über wenig Kapi­tal und kaum über Auf­trä­ge ver­füg­ten, waren wir nichts als ein Spiel­ball, ein Spe­ku­la­ti­ons­ob­jekt. Trotz Tra­di­ti­on und Inge­nieurs­kunst blie­ben wir nur mit eiser­nem Wil­len, Inno­va­ti­ons­geist und viel Glück pro­duk­tiv.

Im Jahr 2007 wur­den wir an den ita­lie­ni­schen Metall­ur­gie-Kon­zern Tech­int Teno­va wei­ter­ver­kauft. Die TAKRAF GmbH beschäf­tigt aktu­ell etwa 450 Mit­ar­bei­ter in Deutsch­land, mit den Toch­ter­ge­sell­schaf­ten sind es 1300 Beschäf­tig­te welt­weit.
Ich selbst blieb bis 2010 in der Geschäfts­lei­tung für den Stand­ort Lauch­ham­mer zustän­dig. Dann ging ich auf eige­nen Wunsch in den Ruhe­stand. Zuvor bestä­tig­te die Teno­va Group den von mir vor­ge­schla­ge­ne Nach­fol­ger. Knapp 40 Jah­re war ich Hel­fer für die Tage­bau­tech­nik, das reich­te dann doch.