Gerrit Fester »Mach es richtig, nicht halbherzig!«

Das Pro­jekt „Erfah­run­gen und Poten­zia­le an einen Tisch – Unter­neh­mer­ge­sprä­che im Lau­sitz Lab“ brach­te 2017/2018 Lau­sit­zer Unter­neh­mer in Erzähl­sa­lons zusam­men. Einer der Erzäh­ler war Ger­rit Fes­ter.  Lesen Sie hier sei­ne Geschich­te.

Dr. Ger­rit Fes­ter im Erzähl­sa­lon »Wie ich mei­ne Mit­ar­bei­ter für Neu­es moti­vie­re«

Ich wur­de 1980 in Rode­wisch im Vogt­land gebo­ren, stu­dier­te Che­mie in Frei­berg und schloss 2009 mit der Pro­mo­ti­on ab. Im Fol­ge­jahr fing ich bei der Schmid Group in Freu­den­stadt an, die damals in Schwar­ze Pum­pe ein neu­es Werk errich­te­te. Ich arbei­te­te zunächst als Pro­jekt­lei­ter, dann als Inbe­trieb­nah­me­lei­ter und zum Schluss in der Labor- und Qua­li­täts­lei­tung. Eine span­nen­de Zeit.

Schnell erkann­te ich jedoch, dass die Her­stel­lung von Foto­vol­ta­ik-Sili­zi­um in Deutsch­land vor dem Aus
stand. Ein­zig die Wacker Che­mie AG behaup­te­te sich in Deutsch­land, der Rest stell­te die­sen Her­stel­lungs­zweig ein. Ich sag­te mir also: »Jetzt musst du schleu­nigst etwas ande­res machen«.

Ich ging in die Welt hin­aus. Als Pro­jekt­lei­ter und Lei­ter der Busi­ness Unit Asia bei der cen­tro­therm pho­to­vol­taics AG bau­te ich in Katar, Chi­na, Indi­en und Süd­ko­rea Che­mie­an­la­gen auf. Ich betreu­te die Pro­zes­se von der Pla­nung bis zur Inbe­trieb­nah­me und Über­ga­be. In die­sen vier Jah­ren war ich viel unter­wegs: min­des­tens hun­dert­fünf­zig Flü­ge pro Jahr, davon hun­dert Lang­stre­cken­flü­ge – in mei­ner Manage­ment­po­si­ti­on ganz nor­mal. So ging es von Chi­na aus für zwei Tage nach Katar und wie­der zurück für wei­te­re vier Wochen nach Chi­na. Wer in der Che­mie­in­dus­trie Kar­rie­re machen möch­te, muss fle­xi­bel sein.

Nach vier Jah­ren frag­te ich mich: »Wie lan­ge willst du das machen?« Die Arbeit war inter­es­sant, aber ich opfer­te mein Leben auf. Oft arbei­te­te ich sech­zehn Stun­den am Tag, flog vier­und­zwan­zig Stun­den non­stop, stieg am ande­ren Ende der Welt aus dem Flie­ger und ver­han­del­te das neu­es­te Pro­jekt, dann ging es zum nächs­ten Stand­ort. Ich sag­te: »Jetzt ist Schluss!«

Wie so vie­le Din­ge im Leben funk­tio­niert das beruf­li­che Fort­kom­men oft über per­sön­li­che Kon­tak­te. Ein Bekann­ter hat­te mich schon vor län­ge­rer Zeit ange­spro­chen: »Ger­rit, hast du Lust, bei mir ein­zu­stei­gen?«
»Um ehr­lich zu sein: Nein. Ich blei­be aktu­ell lie­ber im Aus­land«, hat­te ich ihm geant­wor­tet. Als wir jedoch im letz­ten Jahr gemein­sam segel­ten, kamen wir auf mei­nen Wunsch nach beruf­li­cher Ver­än­de­rung zu spre­chen. »Wenn du etwas hast, lass es mich wis­sen«, sag­te ich ihm. Und so geschah es, dass er mir den Kon­takt zu einem sei­ner Bekann­ten her­stell­te.

Der Mann war Unter­neh­mer, gera­de 66 Jah­re alt gewor­den und dach­te dar­an, aus der Fir­ma aus­zu­stei­gen. Ihm gehör­te die E u. G – Ener­gie­bau GmbH Ber­lin mit der Toch­ter Cott­bu­ser Hoch­druck GmbH. Wir pass­ten gut zusam­men, weil wir bei­de nicht viel um die Din­ge her­um­re­de­ten. Wir setz­ten uns mit zwei Bier an einen Tisch, er leg­te die Unter­neh­mens­zah­len o en und wir spra­chen über unse­re Vor­stel­lun­gen zur Unter­neh­mens­füh­rung. Unse­re Abma­chung lau­te­te: Wir lei­ten die Fir­ma ein hal­bes Jahr gemein­sam. Ich stieg als Pro­jekt­lei­ter ins Unter­neh­men ein, ging also eine Stu­fe auf der Kar­rie­re­lei­ter zurück. Mei­ne Bedin­gung lau­te­te: Der Noch-Inha­ber muss­te 25,1 Pro­zent sei­ner Antei­le an mich abge­ben. Zu mei­ner Sicher­heit. Wäre unse­re Zusam­men­ar­beit geschei­tert, wäre es ihm dadurch schwer­ge­fal­len, mich aus dem Unter­neh­men zu drän­gen. Zudem füh­re ich mein Leben nach dem Mot­to: Wenn du etwas machst, mache es rich­tig und nicht halb­her­zig! Ich woll­te mich kom­plett auf das Unter­neh­men ein­las­sen.

Am 1. April 2017 über­nahm ich den Stand­ort Cott­bus als Geschäfts­füh­rer. Seit dem 1. Juni 2017 bin ich Geschäfts­füh­rer in Ber­lin. Mein Vor­gän­ger fun­gier­te zunächst neben mir als gleich­be­rech­tig­ter Geschäfts­füh­rer. Am 31. Dezem­ber 2017 ver­ließ er das Unter­neh­men, bleibt aber als Gesell­schaf­ter dar­an betei­ligt.

Ein Hemm­nis bei der Unter­neh­mens­über­ga­be waren steu­er­li­che Pro­ble­me wie die Stich­tags­re­ge­lun­gen beim Aus­stieg des alten Geschäfts­füh­rers. Lei­der sto­ßen wir in Bran­den­burg auf kei­ne unter­neh­mens­för­der­li­che Poli­tik. Ande­rer­seits gibt es mit der IHK einen guten Ansprech­part­ner in Cott­bus. Hier fan­den und fin­den wir Unter­stüt­zung. Aber die ungüns­ti­gen Rah­men­be­din­gun­gen sind schwer aus­zu­he­beln.

Pro­ble­ma­tisch war zudem der Gene­ra­tio­nen­kon­flikt zwi­schen dem alten Eigen­tü­mer und mir. Die­ser trat in der anfäng­li­chen Zusam­men­ar­beit zuta­ge. Mein Vor­gän­ger gehört einer Unter­neh­mer­ge­ne­ra­ti­on an, die den auto­ri­tä­ren Füh­rungs­stil pfleg­te. Ich dage­gen, der ein wenig in der Welt her­um­ge­kom­men war, füh­re mei­ne Fir­ma team­ori­en­tiert. Die­se ver­schie­de­nen Phi­lo­so­phi­en zusam­men­zu­brin­gen, ist schwer, aber mach­bar.

Wenn der alte Inha­ber sag­te: »Auf dem Schi gibt es nur einen Kapi­tän, und der bin noch ich!«, dann ver­such­te ich, gelas­sen zu blei­ben. War­um soll ich mit jeman­dem, der sein Unter­neh­men fünf­und­zwan­zig Jah­re lang mit auto­ri­tä­rer Füh­rungs­kul­tur lei­te­te, eine Grund­satz­dis­kus­si­on füh­ren? Mei­nen Ärger steck­te ich zurück und war­te­te auf eine gute Gele­gen­heit, um den Streit­punkt bei einem Bier anzu­spre­chen: »Ich den­ke, es ist bes­ser, wir machen die Sache auf mei­ne Wei­se«, sag­te ich dann. Er ließ sich zumeist über­zeu­gen.

Rei­bungs­punk­te ent­stan­den auch bei der Mit­ar­bei­ter­füh­rung. Wir rekru­tier­ten eine Rei­he jun­ger Kol­le­gen, denen wir gute Per­spek­ti­ven auf Qua­li­fi­zie­rung und auf die Meis­ter­aus­bil­dung bie­ten. Mein Vor­gän­ger hielt der­weil an den Kol­le­gen fest, die bereits seit fünf­und­zwan­zig Jah­ren ihren Weg an sei­ner Sei­te gin­gen. Für sie gibt es Son­der­kon­di­tio­nen. So arbei­ten sie nie am Sonn­abend, da müs­sen die Jun­gen ran. Eini­ge von ihnen beschwe­ren sich
gele­gent­lich: »Man, was soll das eigent­lich?«

Die­ses Pro­blem wird sich aus­wach­sen, denn vie­le der lang­jäh­ri­gen Kol­le­gen sind älter als fünf­und­fünf­zig Jahre.Weil die kör­per­li­che Belas­tung im
Anla­gen­bau deut­lich höher ist als bei Büro­ar­bei­tern, arbei­tet bei uns kaum einer län­ger als bis 63. Unse­re Auf­ga­be besteht in den nächs­ten Jah­ren des­halb dar­in, neue Mit­ar­bei­ter zu fin­den. Das ist eine der größ­ten Her­aus­for­de­run­gen, denn hier in der Lau­sitz kämp­fen wir schon heu­te mit Per­so­nal­eng­päs­sen.

Zudem lei­den wir unter einer kata­stro­pha­len Infra­struk­tur. Die Anbin­dung an Flug­hä­fen, Bahn­hö­fe und an die Auto­bahn ist zum Teil schlech­ter als in der Wüs­te. Auch beim Inter­net sieht es nicht gut aus. Seit einem Jahr ver­su­chen wir erfolg­los eine belast­ba­re Inter­net­an­bin­dung für unse­ren Fir­men­sitz in Cott­bus zu bekom­men. Das ist natür­lich ein Han­di­cap und macht unse­re Arbeit unnö­tig »span­nend«.

Alles in allem haben wir bei der Unter­neh­mens­über­ga­be einen guten Ansatz gefun­den. Nach und nach wird mein Vor­gän­ger sei­ne Antei­le redu­zie­ren und sie mir über­eig­nen. Per­sön­lich wer­den wir in Kon­takt blei­ben. Ich bin gespannt, wohin die Rei­se unse­res Unter­neh­mens in den nächs­ten Jah­ren geht.