Peter Mühlbach - Als der Westen zu uns kam

Das Pro­jekt „Erfah­run­gen und Poten­zia­le an einen Tisch – Unter­neh­mer­ge­sprä­che im Lau­sitz Lab“ brach­te 2017/2018 Lau­sit­zer Unter­neh­mer in Erzähl­sa­lons zusam­men. Einer der Erzäh­ler war Peter Mühl­bach.  Lesen Sie hier sei­ne Geschich­te.

Das Ende mei­nes Berufs­le­bens ist abseh­bar. 2022 errei­che ich das regu­lä­re Ren­ten­al­ter und wer­de dann 31 Jah­re bei ABB sein. Mei­ne Ver­bun­den­heit mit dem Betrieb reicht aller­dings in die Zeit der DDR zurück.

Wäh­rend wir in Dres­den stu­dier­ten, brach­te mei­ne Frau unser ers­tes Kind zur Welt. Mit den Stu­di­en­ab­schlüs­sen in der Tasche – ich als Diplom­in­ge­nieur für Gerä­te­tech­nik –, such­ten wir zuerst nach einer Woh­nung, nicht nach Arbeit. Denn Arbeits­stel­len lie­ßen sich zu DDR-Zei­ten mit­un­ter leich­ter fin­den als Woh­nun­gen. In Cott­bus, woher ich stam­me, wur­den wir fün­dig. Danach stell­te ich mich beim VEB Stark­strom­an­la­gen­bau Cott­bus vor und wur­de als Ent­wick­lungs­in­ge­nieur unter Ver­trag genom­men. Zunächst arbei­te­te ich als »Erzeug­nis­ver­ant­wort­li­cher« (heu­te wür­de es »Pro­dukt­ma­na­ger« hei­ßen) für ein Über­wa­chungs­ge­rät für Band­an­la­gen, spä­ter wur­de ich Grup­pen­lei­ter für die Auto­ma­ti­sie­rung von Tage­bau­ge­rä­ten.

Als 1990 die Wen­de kam, muss­ten wir uns gewal­tig umstel­len. Jeder über­leg­te: »Blei­be ich hier oder gehe ich in den Wes­ten?«

Mein Bru­der ent­schied sich fürs Gehen, ich blieb. Unser zwei­tes Kind war unter­wegs und ich woll­te unse­re jun­ge Fami­lie nicht mit dem Pen­deln belas­ten. Der Zufall spiel­te mir in die Kar­ten: Ich muss­te nicht in den Wes­ten gehen, denn der Wes­ten kam zu mir. Der mitt­ler­wei­le in VEB Auto­ma­ti­sie­rungs­an­la­gen Cott­bus umbe­nann­te Betrieb wur­de 1991von ABB über­nom­men.

Mit der Über­nah­me begann die Beleg­schaft in Cott­bus, kon­ti­nu­ier­lich zu schrump­fen. Von einst­mals 3000 Mit­ar­bei­tern ist heu­te nur noch ein Bruch­teil übrig – doch es genügt nicht, die rei­nen Zah­len neben­ein­an­der­zu­stel­len, um eine Bilanz zu zie­hen. Die Wert­schöp­fungs­ket­ten und die Pro­duk­ti­vi­tät haben sich kom­plett ver­än­dert. Daher las­sen sich die Sys­te­me schwer mit­ein­an­der ver­glei­chen.

Für mich ging es in einem neu­en Geschäfts­be­reich wei­ter, der sich mit Elek­tro­tech­nik- und Auto­ma­ti­sie­rungs­sys­te­men für Was­ser­ver- und -ent­sor­gungs­an­la­gen beschäf­tig­te. Auf die­sem Gebiet gab es einen gro­ßen Moder­ni­sie­rungs­be­darf in Ost­deutsch­land. Des­halb sah ich in der neu gebil­de­ten Unter­neh­mens­ein­heit Auf­stiegs­chan­cen. Eine gute Ent­schei­dung: Über­all wur­den neue Klär­an­la­gen gebaut, schnell über­nahm ich Füh­rungs­ver­ant­wor­tung.

ABB bau­te alle Berei­che als soge­nann­te Pro­fit­cen­ter auf. Die­se wirt­schaf­te­ten wie klei­ne Unter­neh­men inner­halb der gro­ßen Fir­ma. Der Lei­ter eines Pro­fit­cen­ters wur­de am Ergeb­nis gemes­sen, an Gewinn und Ver­lust. Rasch muss­te ich mir des­halb das Ein­mal­eins des Unter­neh­mer­tums aneig­nen. Für einen gelern­ten DDR-Bür­ger eine völ­lig neue Her­aus­for­de­rung. Die eine oder ande­re Basis-Schu­lung wur­de gebo­ten, ansons­ten warf man uns ins kal­te Was­ser. »Learning by doing« – doch mit straf­fem »Reporting« an die Unter­neh­mens­füh­rung.

Nach eini­gen guten Jah­ren ging der Umsatz zurück. Die neu­en Bun­des­län­der waren inzwi­schen gut mit Klär­an­la­gen ver­sorgt. Pro­fit­cen­ter wur­den zusam­men­ge­legt und ich muss­te nun doch für eine Wei­le in den Wes­ten pen­deln, vor­wie­gend nach Mann­heim, um von dort deutsch­land­weit für die Was­ser­spar­te zu arbei­ten.

Als 2005 die Stel­le des Lei­ters der Tage­bau­tech­nik frei wur­de, bewarb ich mich, um wie­der von Cott­bus aus arbei­ten zu kön­nen. Die Stel­le war mit einer grö­ße­ren Füh­rungs­ver­ant­wor­tung ver­bun­den und deut­lich bes­ser bezahlt.

Ich bekam den Zuschlag – und erleb­te bald dar­auf schlaf­lo­se Näch­te, weil die nächs­te Restruk­tu­rie­rung beschlos­sen wur­de. Dies bedeu­te­te: Per­so­nal­ab­bau. Bereits in der Was­ser­spar­te hat­te ich sol­che Erfah­run­gen machen müs­sen, denn ich war für das Per­so­nal und die ent­spre­chen­den Kos­ten zustän­dig.

Die Ein­schnit­te waren zwar schmerz­lich gewe­sen – schließ­lich hat­te ich oft jah­re­lang mit den Kol­le­gen zusam­men­ge­ar­bei­tet – doch zah­len­mä­ßig über­schau­bar. Im Bereich Tage­bau muss­te ich nun auf einen Schlag 25 Mit­ar­bei­ter ent­las­sen: eine mehr als unan­ge­neh­me Erfah­rung und kein ein­fa­cher Ein­stieg in die neue Posi­ti­on.

Zudem ver­rin­ger­te sich mei­ne Ent­schei­dungs­frei­heit. Obwohl ich vor Ort Gewinn­ver­ant­wor­tung trug, wur­den die wich­ti­gen Ent­schei­dun­gen auf ande­ren Ebe­nen getrof­fen. Manch­mal konn­te ich mei­ne Vor­ge­setz­ten über­zeu­gen, das mei­ner Mei­nung nach Rich­ti­ge zu tun, manch­mal nicht. Um wei­ter­zu­kom­men, trie­ben wir die Inter­na­tio­na­li­sie­rung vor­an. Bei sehr vor­teil­haf­ten Roh­stoff­prei­sen zu Zei­ten des »Mining Booms« wur­de über­all auf der Welt kräf­tig inves­tiert. Durch unse­re Geschäfts­be­zie­hung mit der heu­ti­gen LEAG, die nach der Wen­de alle Anla­gen grund­le­gend moder­ni­sier­te, waren wir tech­no­lo­gisch auch glo­bal auf Spit­zen­ni­veau. Die­ses Know-how ließ sich inter­na­tio­nal gut ver­mark­ten.

Etwas Neu­es anzu­sto­ßen ist nicht leicht. Es gibt auch Wider­stän­de in der eige­nen Fir­ma. Als ich in Cott­bus als Lei­ter des Tage­bau-Bereichs anfing, sag­ten eini­ge: »Der hat ja kei­ne Ahnung. Er hat 15Jahre lang etwas ganz ande­res gemacht und nur im Inland gear­bei­tet.«

Zum Bei­spiel ver­such­ten wir, einen Kun­den in den USA zu über­zeu­gen, unse­re Antrie­be ein­zu­set­zen. Dabei ging es um den Welt­markt­füh­rer für elek­trisch ange­trie­be­ne Löf­fel­bag­ger, die Fir­ma P&H, die zwi­schen­zeit­lich vom japa­ni­schen Indus­trie­kon­zern Komatsu über­nom­men wur­de. P&H arbei­te­te bis 2007 aus­schließ­lich mit Gleich­strom­an­trie­ben. Doch wir woll­ten sie von unse­rer Wech­sel­strom­tech­nik über­zeu­gen, die wir hier im hei­mi­schen Revier schon erfolg­reich zum Ein­satz gebracht hat­ten. Ein schwie­ri­ger Ver­such, der sogar in Cott­bus selbst skep­tisch gese­hen wur­de: »Das funk­tio­niert von hier aus nie«, hieß es.

Die Idee, unse­re Antriebs­sys­te­me anzu­bie­ten, hat­te ich nicht selbst – wir haben tol­le Exper­ten –, doch ich setz­te mich dafür ein, den Vogel zum Flie­gen zu brin­gen. Drei Jah­re lang zwei­fel­ten mei­ne Chefs am Erfolg des Pilot­pro­jekts, weil trotz des gro­ßen Enga­ge­ments kei­ne neu­en Auf­trä­ge her­ein­ka­men. Sie woll­ten schnel­ler Ergeb­nis­se und nicht nur Kon­zep­te und Ver­spre­chun­gen sehen. Der ABB-Kon­zern ist bör­sen­no­tiert und muss sei­nen Aktio­nä­ren und dem Kapi­tal­markt in jedem Quar­tal die Ergeb­nis­se prä­sen­tie­ren. Die­se set­zen sich letzt­lich aus den Ein­zel­er­geb­nis­sen der Ein­hei­ten zusam­men.

Wenn die Zah­len den Erwar­tun­gen ent­spre­chen, ist alles gut. Wenn nicht, muss man um Ver­trau­en wer­ben, dass die Vor­ga­ben bald erfüllt wer­den. Die Geduld ist begrenzt und man muss lie­fern, ansons­ten droht die nächs­te Restruk­tu­rie­rung. Wir waren beharr­lich und konn­ten die ers­ten P&H-Bagger erfolg­reich auf Wech­sel­stro­m­an­trie­be umstel­len. Die­se Antrie­be sind deut­lich effi­zi­en­ter als die bis dahin ein­ge­setz­ten und hal­fen unse­rem Kun­den, sei­ne füh­ren­de Posi­ti­on im Welt­markt zu behaup­ten. Inzwi­schen konn­ten wir über ein­hun­dert Antriebs­pa­ke­te für Bag­ger in alle Erd­tei­le lie­fern; zwi­schen­zeit­lich wur­de die kom­plet­te Flot­te von P&H auf unse­re Tech­nik umge­stellt. Die­se pro­fi­ta­blen Auf­trä­ge tru­gen wesent­lich dazu bei, den ABB-Stand­ort Cott­bus zu erhal­ten.

Bis 2013 – auf der Höhe des Roh­stoff­booms – blie­ben unse­re Quar­tals­zah­len auf hohem Niveau, seit­her sin­ken sie wie­der. Bei der LEAG, unse­rem loka­len Kun­den, wird nun weni­ger Geld aus­ge­ge­ben. Dar­um suchen wir ver­stärkt nach neu­en Geschäfts­fel­dern für den Export­markt.

Soll­te uns unser eige­ner Struk­tur­wan­del nicht gelin­gen, wür­de mir das kei­ne exis­ten­zi­el­len Pro­ble­me berei­ten – schließ­lich ste­he ich am Ende mei­ner beruf­li­chen Lauf­bahn. Den­noch möch­te ich nicht mit dem Bewusst­sein gehen, dass unser Stand­ort kei­ne wirk­li­che Zukunft hat und alles, was wir auf­bau­ten, dem­nächst weg­struk­tu­riert wird. In mei­nem Berufs­le­ben ist es mir gemein­sam mit ande­ren mehr­fach gelun­gen, unse­rem Stand­ort neue Per­spek­ti­ven zu eröff­nen. Des­halb will ich gern mit­hel­fen, die erfor­der­li­che Neu­aus­rich­tung auf den Weg zu brin­gen, bevor ich den Staf­fel­stab wei­ter­ge­be.