Sebastian Kießling – »Von der Uni ins kalte Wasser: Cottbusser Gasturbinen auf Weltniveau«

Sebastian Kießling (2. v.r.) beim Unternehmergespräch im Lausitz Lab

Sebas­ti­an Kieß­ling (2. v.r.) beim Unter­neh­mer­ge­spräch im Lau­sitz Lab

Das Pro­jekt „Erfah­run­gen und Poten­zia­le an einen Tisch – Unter­neh­mer­ge­sprä­che im Lau­sitz Lab“ brach­te 2017/2018 Lau­sit­zer Unter­neh­mer in Erzähl­sa­lons zusam­men. Einer der Erzäh­ler war Sebas­ti­an Kieß­ling. Lesen Sie hier sei­ne Geschich­te.

Ich stam­me aus der Ober­lau­sitz. In Zit­tau gebo­ren, ver­brach­te ich einen Teil mei­ner Kind­heit in Gör­litz, bis mei­ne Eltern ent­schie­den, nach Ber­lin zu gehen. Bereits mit sech­zehn Jah­ren stieg ich in das Geschäfts­le­ben ein. Gemein­sam mit ein paar Schul­ka­me­ra­den betrieb ich einen Com­pu­ter-Hard­ware-Han­del. Die­ser lief gut, weil es die gro­ßen Inter­net­an­bie­ter noch nicht gab. Als ich für mein Stu­di­um in die Lau­sitz zurück­kehr­te, hat­te ich jedoch kei­ne Zeit mehr dafür.

Ich stu­dier­te Wirt­schafts­in­ge­nieur­we­sen an der Bran­den­bur­gi­schen Tech­ni­schen Uni­ver­si­tät in Cott­bus, mit beson­de­rem Fokus auf Kraft­werks­tech­nik. An der Hoch­schu­le lern­te ich Pro­fes­sor Berg ken­nen, der bis heu­te den Lehr­stuhl für Ver­bren­nungs­kraft­ma­schi­nen und Flug­an­trie­be inne­hat. Dort ging es um die Ent­wick­lung von Klein- und Mikro­gas­tur­bi­nen. Im Gegen­satz zu den Lau­sit­zer Koh­le­kraft­wer­ken pro­du­zier­ten die­se maxi­mal Strom im ein­stel­li­gen Mega­watt­be­reich.

Ende 2010 tat ich mich mit Pro­fes­sor Berg und einem wei­te­ren Wis­sen­schaft­ler zusam­men und wir grün­de­ten - qua­si aus der Uni­ver­si­tät her­aus - die Euro-K. Wir hat­ten Glück und beka­men schnell den ers­ten Auf­trag. Danach wan­del­ten wir unse­re Unter­neh­mer­ge­sell­schaft (UG) in eine GmbH um und über­wan­den so das ers­te Träg­heits­mo­ment der Unter­neh­mens­grün­dung. Pro­fes­sor Berg und ich fan­den als Gesell­schaf­ter eine kla­re Rege­lung. Er ver­ant­wor­tet den wis­sen­schaft­li­chen Teil, ich orga­ni­sie­re den geschäft­li­chen, die Tech­nik und das Tages­ge­schäft.

Aber zurück zu mei­ner Zeit an der BTU: Die Fir­ma Bil­fin­ger SE aus Mann­heim betrieb von 2010 bis 2014 ein Ent­wick­lungs­pro­jekt, bei dem es um die ers­te deut­sche Mikro­gas­tur­bi­nen­ent­wick­lung im Bereich Hun­dert Kilo­watt ging. Ich beglei­te­te das Pro­jekt in sei­nem Anfangs­jahr und lern­te alles über die tech­ni­sche und wirt­schaft­li­che Pro­jekt­lei­tung. Nach­dem ich die Uni ver­ließ, lie­fer­te die Euro-K dem Pro­jekt wei­ter zu und ent­wi­ckel­te in einem Unter­pro­jekt Bren­ner­köp­fe für Bil­fin­ger.

Als das Ent­wick­lungs­pro­jekt nach dem Ver­kauf der Inge­nieur­bau­s­par­te von Bil­fin­ger been­det wur­de, hat­te ich mich - zu unse­rem gro­ßen Glück - bereits abge­kop­pelt. In der frei­en Wirt­schaft gilt es, die Zei­chen der Zeit zu erken­nen und früh genug zu sagen: „Jetzt sprin­gen wir ins kal­te Was­ser.”
Ich wähl­te das ganz kal­te Was­ser. Wir arbei­te­ten an unse­rem ers­ten Gesamt­sys­tem, der Ent­wick­lung einer Mikro­gas­tur­bi­ne. Die Pro­jekt­kos­ten kal­ku­lier­ten wir auf deut­lich über fünf Mil­lio­nen Euro, die Lauf­zeit auf drei oder vier Jah­re - ein extrem hohes Risi­ko. Bei­na­he wären wir dar­an geschei­tert.

Wir such­ten für das Pro­dukt einen ent­spre­chend gro­ßen Kun­den. Da wir in der Regi­on kei­nen fan­den, spran­gen wir in das besag­te kal­te Was­ser und dehn­ten die Suche aus. Wir ana­ly­sier­ten die Teil­märk­te der Welt, in denen in naher Zukunft Bedarf für sol­che Sys­te­me exis­tie­ren wür­de. Dann gin­gen wir vor Ort aktiv auf die Suche.
Schließ­lich fand ich unse­ren Kun­den in Chi­na. Mit ihm setz­ten wir das Pro­jekt um. Mitt­ler­wei­le befin­den wir uns in der Pro­to­ty­pen­pha­se. Es feh­len noch drei­ßig Pro­zent, damit lie­gen wir auf der Ziel­ge­ra­den. Unser Team meis­tert eine kom­plet­te Mikro­gas­tur­bi­nen­ent­wick­lung - vom lee­ren Blatt Papier bis zum fer­ti­gen, vali­dier­ten, zuge­las­se­nen End­pro­dukt. Mit Spe­zi­al­tech­no­lo­gie für akti­ve und pas­si­ve Luft­la­ger, für die es nur weni­ge Her­stel­ler auf der Welt gibt. Dar­in besteht unser tech­ni­sches Allein­stel­lungs­merk­mal.

Wenn ich gefragt wer­de: „Wie groß ist der Ertrag Dei­ner Arbeit?”, erwi­de­re ich: „Nun, finan­zi­el­ler Gewinn ist auch dabei, aber es geht nicht aus­schließ­lich um Geld, son­dern das Schö­ne dabei ist, eine Wert­schöp­fung zu rea­li­sie­ren und ein Team auf­zu­bau­en.”
Mein Team besteht aus 25 Mit­ar­bei­tern. Unse­ren Umsatz und Gewinn machen wir in Asi­en. Damit wir nicht von nur einem gro­ßen Auf­trag­ge­ber abhän­gig sind, möch­te ich mehr Umsatz durch klein­tei­li­ge Auf­trä­ge rea­li­sie­ren. Maxi­mal drei­ßig Pro­zent dür­fen durch einen Groß­kun­den abge­deckt sein. Des­halb steck­te ich einen Groß­teil des Ertra­ges, den wir erwirt­schaf­te­ten, in unse­re Pro­jek­te zur Ent­wick­lung von Tur­bi­nen-Sys­te­men, die für unter­schied­lichs­te Kun­den bereit­ge­stellt wer­den kön­nen.

Mitt­ler­wei­le haben wir uns im Ent­wick­lungs­be­reich sta­bi­li­siert. Ein Bein steht, aber um wirk­lich zu „lau­fen”, brau­chen wir ein wei­te­res. Des­halb pla­nen wir, die Pro­duk­ti­on für Mikro­gas­tur­bi­nen in Cott­bus auf­zu­bau­en. Ich ver­hand­le dar­über mit der Stadt. Wir müs­sen Ant­wor­ten auf ver­schie­de­ne Fra­gen fin­den: Wo bau­en wir?, oder: Wie über­füh­ren wir unse­rer Manu­fak­tur in die Klein­se­ri­en­pro­duk­ti­on?

Zudem brau­chen wir für unse­re Plä­ne Spe­zia­lis­ten im Gas­tur­bi­nen­bau. Aller­dings kämpft die Regi­on mit Nach­wuchs­sor­gen. Ins­be­son­de­re feh­len Uni­ver­si­täts­ab­sol­ven­ten, Inge­nieu­re. Die meis­ten jun­gen Men­schen, die zum Stu­di­um nach Cott­bus kom­men, ver­las­sen die Regi­on nach ihrem Abschluss. Sie gehen dort­hin, wo sie das bes­te Gehalt ver­die­nen.
In der Lau­sitz ist das durch­schnitt­li­che Lohn­ni­veau deut­lich nied­ri­ger als in den Bal­lungs­räu­men. Ich zah­le mei­nen Mit­ar­bei­tern den glei­chen Lohn, den sie als Inge­nieu­re an der Uni­ver­si­tät bekä­men. Wenn die Cott­bu­ser Absol­ven­ten jedoch zu Sie­mens nach Ber­lin gehen, ver­die­nen sie ein paar Hun­dert Euro mehr.

Ich fra­ge mich: War­um ent­schei­den sich jun­ge Men­schen heu­te für den Inge­nieurs­be­ruf? Spre­che ich mit Bewer­bern im Vor­stel­lungs­ge­spräch ant­wor­ten sie mir: „Ich bin Inge­nieur gewor­den, um viel Geld zu ver­die­nen.” Ich erwi­de­re ihnen: „Wärst du Invest­ment­ban­ker gewor­den, hät­test du sehr viel schnel­ler sehr viel mehr Geld ver­dient.”

Für unse­re Mit­ar­bei­ter gilt: Wer zu uns kommt, der bleibt. Seit der Unter­neh­mens­grün­dung muss­te ich nur einen ein­zi­gen Kol­le­gen ent­las­sen. Wir nut­zen ein Kern­ar­beits­zeit­mo­dell von 9 bis 15 Uhr, eben­so ein Modell mit Grund­ur­laub und ent­spre­chen­der Bezah­lung. Dar­über hin­aus arbei­ten wir mit Ziel­ver­ein­ba­run­gen.
Alle Fra­gen, die über das Grund­mo­dell hin­aus­ge­hen, wer­den direkt mit mir ver­han­delt. Das geht von: „Ich brau­che mehr Geld, mehr Urlaub, noch fle­xi­ble­re Arbeits­zei­ten” zu „Ich möch­te mehr Home­of­fice machen” und „Ich möch­te eine spe­zi­el­le Wei­ter­bil­dung absol­vie­ren, mit der ich nicht nur der Fir­ma die­ne, son­dern auch mir selbst.” Mit die­ser Metho­de sind alle zufrie­den. Sie gibt den Mit­ar­bei­tern ein gro­bes Ras­ter vor, lässt ihnen jedoch die Frei­heit, sich zu ent­wi­ckeln.

Mei­ne Füh­rungs­leu­te - drei Pro­jekt­lei­ter und ein Koor­di­na­tor - leben für ihren Beruf, sie haben ihn im Blut. Egal ob bei Inge­nieu­ren oder Fach­ar­bei­tern, was zählt ist: Man muss das wol­len, was man tut, man muss dafür bren­nen. Nur so kann man etwas dau­er­haft auf­bau­en, auch und gera­de als Team! Nur so ist es mög­lich, Auf­ga­ben zu tei­len.
Am Anfang mach­te ich alles allein: Ich schweiß­te, plan­te die Pro­jek­te, schrieb Ange­bo­te und stand am Prüf­stand. Dann ging ich in die Kun­den­ge­sprä­che, ver­han­del­te im Mil­lio­nen­be­reich. Wie das geht, hat­te mir kei­ner gezeigt! Kurz­um: Die ers­ten drei Jah­re arbei­te­te ich an allen Fron­ten, unter sehr viel Druck.

Ich bemüh­te mich, alte Hasen ins Team unse­rer Fir­ma zu holen, um von ihren Erfah­run­gen zu pro­fi­tie­ren. Ich weiß nicht, war­um das nicht gelang. Mit dem heu­te anste­hen­den Struk­turum­bruch in der Regi­on wird es mir viel­leicht leich­ter fal­len, erfah­re­ne Fach­ar­bei­ter für die Euro-K zu gewin­nen.
In den ers­ten Jah­ren muss­te ich in der Fir­ma zunächst Struk­tu­ren auf­bau­en. Auch das hat­te ich nicht gelernt. Ich kom­me aus kei­ner Unter­neh­mer­fa­mi­lie, in der die Nach­fol­ger das Geschäfts­füh­ren schon von Kind­heit an mit­be­kom­men. Auch die Wis­sen­schaft­ler an mei­ner Sei­te besa­ßen kei­ne unter­neh­me­ri­sche Erfah­rung.

Im Lau­fe der Zeit lern­te ich jedoch, dass es zum Erfolg dazu gehört, Auf­ga­ben abzu­ge­ben und bestimm­te Berei­che los­zu­las­sen. Heu­te ist mein Tages­ge­schäft gekenn­zeich­net von einem Mix aus Struk­tur und Spon­ta­ni­tät. Mein Büro steht jeder­zeit für die Mit­ar­bei­ter offen. Mir ist wich­tig, Zeit für ihre Anlie­gen und Pro­ble­me zu haben und schnell dar­auf zu reagie­ren.
Die Her­aus­for­de­rung mei­ner Arbeit besteht des­halb dar­in, die Balan­ce zu fin­den, um die lang­fris­ti­gen Mei­len­stei­ne der Fir­ma nicht aus den Augen zu ver­lie­ren und den­noch fle­xi­bel auf plötz­lich auf­tre­ten­de Pro­ble­me zu reagie­ren. Dabei hilft es, dass ich für mei­nen Beruf bren­ne und ste­tig dar­an arbei­te, uns soli­de auf­zu­stel­len.